Lo scorso 21 aprile 2026, a Lugano, l’Associazione Imprese Familiari (AIF Ticino) ha riunito imprenditori, accademici e istituzioni per la sua 11ma Assemblea generale, dedicata al ruolo della governance e del passaggio generazionale. Ospite d’onore Nils Planzer, CEO della terza generazione di Planzer SA.
L’assemblea è stata l’occasione per affrontare quello che resta il tema dei temi per le aziende di famiglia: la successione. Un messaggio è emerso con forza dai lavori: il passaggio generazionale non è più una questione da rinviare a un futuro indefinito, ma una sfida concreta e immediata per l’economia ticinese.
I numeri dell’Osservatorio AIF-SUPSI parlano chiaro e possono anche preoccupare: circa il 40% delle imprese familiari ticinesi non ha ancora definito un piano di successione e oltre il 26% non ha individuato un successore. Un dato particolarmente rilevante in un contesto in cui le imprese familiari rappresentano una componente fondamentale del tessuto economico cantonale, con oltre 8’400 aziende e più di 83’000 addetti.
«La continuità delle imprese familiari non può essere data per scontata», ha dichiarato il Presidente di AIF Ticino Martino Piccioli aprendo i lavori. «Il passaggio generazionale è in assoluto il momento più delicato nella vita di un’azienda: richiede preparazione, strumenti adeguati e una cultura della governance organizzata che va rafforzata. È necessario difendere condizioni quadro competitive e pensare alla continuità delle imprese familiari, e quindi alla successione, come a un elemento di importanza strategica per il benessere territoriale».
“La successione non è un evento, ma un processo”
A inquadrare la sfida dal punto di vista scientifico è stato il Professor Fabio Quarato dell’Università Bocconi di Milano, esperto di imprese familiari, che ha sottolineato come la questione non sia solo organizzativa, ma anche culturale: «I dati mostrano chiaramente che la successione non è un evento, ma un processo che molte imprese iniziano troppo tardi. Non basta individuare un successore: servono modelli di governance strutturati, ruoli definiti e una reale apertura a competenze esterne. Le imprese che pianificano per tempo non solo gestiscono meglio il ricambio generazionale, ma sono anche quelle che crescono di più e innovano con maggiore continuità».
Le evidenze dell’Osservatorio AUB della Bocconi, che dal 2009 studia in modo sistematico le aziende familiari italiane, confermano che il vero nodo non è soltanto la continuità proprietaria, ma l’equilibrio tra famiglia, azienda e management: le imprese con consigli di amministrazione più aperti, più giovani e più diversificati ottengono in genere performance migliori, mentre resta diffuso l’assetto con amministratore unico o con una governance poco articolata. Il mentoring si conferma la formula più efficace per accompagnare la successione, riducendo i rischi di rottura e valorizzando il trasferimento di competenze. Cambia anche il profilo della Next Gen: più studi, maggiore apertura internazionale, una preparazione manageriale più solida. Il messaggio resta però netto: la continuità non si garantisce con automatismi dinastici, bensì con scelte meritocratiche e una governance capace di combinare tradizione e innovazione.
“Un’impresa familiare deve pensare in generazioni, non in trimestri”
A dare concretezza e respiro alla serata è stata la testimonianza di Nils Planzer, CEO di Planzer SA, una delle principali aziende logistiche svizzere, attiva a livello internazionale ma ancora interamente controllata dalla famiglia fondatrice. Fondata nel 1936 e oggi guidata dalla terza generazione, l’azienda rappresenta un caso emblematico di continuità imprenditoriale costruita su valori di lungo periodo: «Un’impresa familiare deve pensare in generazioni, non in trimestri», ha evidenziato Planzer, sottolineando come il successo nel tempo derivi da una combinazione di identità e adattamento.
La sua è anche una storia personale che racconta bene la cultura del gruppo: erede dell’azienda, Nils Planzer vi ha iniziato come meccanico di camion, per scelta e per passione. «Non volevo più andare a scuola e per me è stato molto più pratico diventare un meccanico di camion. Questo lavoro mi dava soddisfazione». Da quell’esperienza deriva un approccio rimasto immutato anche con la crescita del gruppo: «La nostra sfida è sempre stata quella di stare con tutti e due i piedi per terra e lavorare duro. Nel nostro mestiere la mattina ci si alza presto: ma questa è la nostra cultura».
Un mestiere, quello della logistica, profondamente cambiato: non più solo trasporto da A a B, ma magazzinaggio, servizi a valore aggiunto e una dimensione sempre più internazionale, spinta dall’e-commerce e da spedizioni sempre più frammentate. «Per questo dobbiamo essere pronti per la prossima generazione», ha spiegato Planzer, ricordando che il gruppo si avvia verso i seicento furgoni di consegna pur mantenendo una precisa cifra familiare: «Non siamo un’azienda dello Stato e nemmeno un gruppo internazionale: volevamo creare qualcosa di simpatico per la Svizzera, offrendo una certa cultura e un certo servizio».
Planzer ha inoltre evidenziato come un approccio di lungo periodo richieda condizioni quadro stabili e prevedibili, in grado di sostenere investimenti e innovazione anche in un contesto competitivo come quello svizzero: «La continuità non è automatica: richiede visione, preparazione e la capacità di integrare nuove competenze senza perdere i propri valori». Non è mancato uno sguardo alle sfide specifiche del Ticino, una delle regioni in cui l’azienda è più attiva, a partire dal nodo del traffico: «È veramente una grande sfida, lo si vede ogni sera con i frontalieri che viaggiano verso Milano. Altre città hanno già investito di più nel trasporto pubblico ed è lì che bisogna fare di più, soprattutto sulla ferrovia».
Tre ambiti su cui agire
Dal dibattito, animato dal Professor Carmine Garzia, Professore SUPSI di Strategia e Imprenditorialità e Coordinatore dell’Osservatorio AIF-SUPSI, è emersa con chiarezza la necessità di rafforzare gli strumenti a supporto delle imprese familiari in tre ambiti chiave: la pianificazione anticipata della successione, lo sviluppo di modelli di governance più strutturati e l’accesso a competenze manageriali qualificate.
AIF Ticino – nata nel 2015 e oggi rappresentativa di una novantina di imprese di famiglia di tutti i settori, con almeno la seconda generazione già attiva in azienda – ha ribadito il proprio impegno a sensibilizzare le imprese familiari e ad accompagnarle condividendo buone pratiche, così come a favorire il dialogo tra mondo imprenditoriale, accademico e istituzionale, con l’obiettivo di creare un ecosistema favorevole alla continuità delle aziende di famiglia. «Le imprese familiari rappresentano un pilastro della stabilità economica e sociale del nostro territorio», ha concluso Piccioli. «Sostenere la loro continuità significa investire nel futuro del Ticino».
