La leadership collegiale: la nuova frontiera delle imprese familiari
Per molti anni il modello di riferimento delle imprese familiari è stato chiaro: un leader al comando, spesso appartenente alla famiglia fondatrice, capace di accentrare decisioni e responsabilità. Oggi questo paradigma sta cambiando. I dati dell’Osservatorio AUB della Cattedra AIDAF-EY dell’Università Bocconi mostrano che la governance delle imprese familiari sta evolvendo verso forme sempre più aperte e collaborative, nelle quali la leadership non viene più esercitata da una sola persona, ma condivisa tra più figure.
Questa trasformazione non rappresenta soltanto un cambiamento organizzativo. È la risposta a un contesto competitivo diventato molto più complesso, nel quale competenze, velocità decisionale e capacità di interpretare scenari incerti difficilmente possono essere concentrate in un unico individuo.
Dalla leadership individuale alla leadership condivisa
Per molto tempo la leadership nelle imprese familiari è stata identificata con una figura ben precisa: l’imprenditore o il membro della famiglia che, grazie alla propria esperienza e autorevolezza, concentrava su di sé le principali decisioni aziendali. Oggi questo modello continua a caratterizzare molte imprese, ma sta progressivamente lasciando spazio a forme di governo più aperte e articolate.
Le sfide che le aziende si trovano ad affrontare – dall’internazionalizzazione alla trasformazione digitale, dalla sostenibilità alla crescente complessità dei mercati – richiedono infatti competenze sempre più diversificate. In questo contesto diventa difficile immaginare che una sola persona possa possedere tutte le conoscenze necessarie per guidare efficacemente l’impresa.
Per questo motivo sta assumendo un ruolo sempre più centrale la c.d. “leadership collegiale”, un modello nel quale la responsabilità della guida aziendale viene condivisa tra più figure, familiari e non familiari, capaci di mettere a disposizione esperienze e competenze complementari.
Ciò non significa sostituire la famiglia con il management esterno. Al contrario, il vero valore nasce dalla capacità di integrare le due dimensioni: preservare la visione imprenditoriale, i valori e la conoscenza storica della famiglia, affiancandoli alle competenze manageriali necessarie per affrontare scenari sempre più dinamici.
La collegialità come vantaggio competitivo
La leadership collegiale rappresenta molto più di una diversa distribuzione delle responsabilità. È un modo differente di prendere decisioni.
Quando il confronto tra più leader è fondato sulla fiducia reciproca, sulla chiarezza dei ruoli e su una comune visione strategica, l’impresa può beneficiare di prospettive differenti, ridurre il rischio di decisioni eccessivamente personalistiche e aumentare la propria capacità di affrontare problemi complessi. Inoltre, questi modelli possono favorire una maggiore diversità nei vertici aziendali e l’ingresso di competenze provenienti da percorsi differenti.
Naturalmente la leadership condivisa richiede un’organizzazione più evoluta. Senza regole chiare, responsabilità ben definite e un forte spirito di collaborazione, il rischio è quello di rallentare il processo decisionale o alimentare conflitti interni. Quando però questi presupposti sono presenti, la collegialità può diventare un fattore di resilienza e di qualità delle decisioni strategiche.
Ripensare il passaggio generazionale
L’evoluzione verso modelli di leadership condivisa sta modificando profondamente anche il modo di concepire il passaggio generazionale.
Per molti anni la successione è stata interpretata come il momento in cui una generazione cedeva definitivamente il proprio ruolo alla successiva. Oggi emerge una visione diversa: non più semplicemente “passare il testimone”, ma “condividerlo”.
La successione diventa così un percorso graduale, nel quale Senior e Next-gen collaborano per un periodo di tempo, condividendo responsabilità, relazioni e conoscenze. Allo stesso tempo, anche manager non appartenenti alla famiglia possono diventare protagonisti di questo processo, contribuendo con competenze specialistiche e punti di vista differenti.
In questa prospettiva, il ricambio generazionale non rappresenta più un evento isolato, ma un processo che richiede anni di preparazione. La formazione dei futuri leader, il loro ingresso in azienda, l’affiancamento ai predecessori e la progressiva assunzione delle responsabilità costituiscono tappe di un percorso che dovrebbe essere pianificato con largo anticipo.
Il nodo dell’invecchiamento della leadership
Una delle principali sfide delle imprese familiari riguarda la capacità di programmare per tempo il ricambio ai vertici. In molte realtà la permanenza prolungata della stessa leadership testimonia l’esperienza e il forte legame con l’impresa, ma può anche ritardare l’ingresso di nuove competenze e nuove prospettive.
Il tema, quindi, non riguarda l’età anagrafica dei leader, bensì la capacità dell’impresa di preparare per tempo la generazione successiva. Rinviare troppo a lungo il passaggio di responsabilità può rendere la successione più complessa, limitare la capacità di innovazione e costringere l’azienda a gestire il cambiamento in situazioni di emergenza anziché attraverso un percorso programmato.
La meritocrazia come principio guida
Infine, ogni percorso di continuità aziendale dovrebbe poggiare su un principio fondamentale: la leadership non si eredita automaticamente.
L’appartenenza alla famiglia rappresenta certamente un patrimonio prezioso di valori, identità e conoscenza dell’impresa, ma non può sostituire competenze, preparazione e capacità manageriali. La continuità di lungo periodo richiede quindi che la scelta dei futuri leader avvenga secondo criteri meritocratici, valorizzando chi possiede le qualità necessarie per guidare l’azienda nelle sfide future.
In definitiva, la vera evoluzione delle imprese familiari non consiste nell’abbandonare il modello familiare, ma nel trasformarlo. Le aziende che sapranno affiancare ai valori della famiglia forme di leadership sempre più aperte e articolate potranno mettere a sistema esperienze diverse, favorire il dialogo tra generazioni e costruire decisioni migliori. La condivisione della leadership può quindi rappresentare una leva di competitività, purché sia sostenuta da ruoli chiari, competenze adeguate e una comune visione strategica.
Dalla teoria alla pratica: il mentoring tra CEO familiari e le performance dopo la successione
Una particolare forma di leadership condivisa, adottata durante il passaggio generazionale, trova oggi riscontro anche nella più recente ricerca scientifica. Uno studio pubblicato sullo Strategic Entrepreneurship Journal da Fabio Quarato, Maria Sanchez-Bueno, Domenico Cambrea, Fernando Muñoz-Bullón e Mario Amore, ha analizzato 1.787 imprese familiari italiane che hanno affrontato un passaggio di leadership tra il 2003 e il 2016. La ricerca, pur non esaminando la leadership collegiale in generale, ma uno specifico periodo di sovrapposizione tra il CEO familiare uscente e il successore familiare mostra che le successioni gestite attraverso un periodo di co-leadership tra il CEO uscente e il successore familiare sono associate a risultati economici significativamente migliori rispetto ai passaggi di consegne tradizionali. Nelle imprese che adottano questo modello, il leader della generazione uscente non si limita a cedere il proprio ruolo, ma affianca il nuovo CEO per almeno un anno, trasferendo progressivamente conoscenze tacite, relazioni, valori imprenditoriali e cultura aziendale. È un vero e proprio processo di mentoring intergenerazionale, che consente alla nuova generazione di crescere senza disperdere il patrimonio di competenze accumulato nel tempo.
I risultati sono particolarmente significativi. Le imprese che hanno adottato questa forma di leadership collegiale presentano un incremento medio stimato di circa 0,7 punti percentuali del ROA nei quattro anni successivi alla successione. Ancora più interessante è il fatto che il beneficio aumenta sensibilmente quando il Consiglio di Amministrazione è aperto anche a componenti esterni alla famiglia: nelle stime dello studio, quando almeno il 30% degli amministratori non appartiene alla famiglia, il vantaggio di performance associato alla co-leadership supera i 2 punti percentuali. Il 30% non va interpretato come una soglia universale, ma come l’indicazione che la collaborazione tra generazioni produce risultati migliori quando è accompagnata dall’apertura a competenze esterne.
Lo studio evidenzia inoltre che questo modello funziona soprattutto nei contesti competitivi più stabili, dove il trasferimento di conoscenze ed esperienza rappresenta un vantaggio strategico di lungo periodo. Nei settori più turbolenti, invece, l’effetto positivo si riduce fino a non risultare statisticamente significativo. Nonostante i benefici osservati, il mentoring tra CEO familiari rimane ancora poco diffuso: interessa appena il 7% circa delle successioni analizzate.
Perché la co-leadership funzioni, occorrono una durata definita, una chiara ripartizione delle responsabilità e un progressivo trasferimento dell’autorità al successore. In assenza di queste condizioni, l’affiancamento rischia di creare due centri di comando e di indebolire la legittimazione del nuovo CEO.
Condividere la leadership nei momenti giusti
Le evidenze dell’Osservatorio AUB e i risultati della ricerca sul mentoring familiare indicano che, in alcuni momenti cruciali della vita dell’impresa, affiancare alla leadership individuale forme ben progettate di condivisione può rafforzare la continuità e la qualità delle decisioni: la successione rappresenta uno di questi momenti.
Ciò significa superare la tradizionale idea del “passaggio del testimone” per adottare, durante la successione, una logica di temporanea condivisione del testimone tra la generazione uscente e quella entrante. Manager esterni e amministratori indipendenti non devono necessariamente condividere la guida operativa, ma possono accompagnare e governare il processo con competenze e punti di vista differenti.
La leadership collegiale non rappresenta quindi una rinuncia al ruolo della famiglia imprenditoriale. Al contrario, può costituire uno strumento per valorizzarne il patrimonio di conoscenze, garantire continuità ai valori fondanti dell’impresa e, allo stesso tempo, introdurre nuove competenze indispensabili per affrontare mercati sempre più complessi.
In un contesto caratterizzato da trasformazione digitale, competizione internazionale e crescente incertezza, il vantaggio competitivo non deriva soltanto dall’avere un leader capace di decidere, ma anche dalla capacità di stabile quando e come condividere la leadership. Nel passaggio generazionale, merito e competenze complementari possono lavorare insieme per assicurare continuità, innovazione e crescita nel lungo periodo. Non basta passare il testimone: occorre condividerlo bene e sapere quando lasciarlo definitivamente.
Domenico Cambrea
Professore Associato di Economia Aziendale
Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia
Research Fellow Cattedra AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari (Bocconi University)
Fabio Quarato
Tenured Lecturer di Corporate Governance
Università Commerciale L. Bocconi, Milano
Managing Director Cattedra AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari (Bocconi University)