Un incontro con Fabio Regazzi, terza generazione alla guida della Regazzi Holding SA, azienda di famiglia e membro di AIF Ticino, che riunisce diverse attività attive nel commercio di rolladen, schermature solari e serramenti.
Cosa contraddistingue, a suo avviso, un’azienda di famiglia da un’azienda “normale”?
Un’azienda di famiglia si distingue prima di tutto per l’orizzonte temporale: non si lavora pensando solo al risultato immediato, ma alla continuità nel tempo. Nel nostro caso, le basi di quello che oggi è diventato il Gruppo Regazzi furono gettate nell’immediato dopoguerra (1946) da mio nonno Roberto Regazzi, che ebbe l’intuizione ma soprattutto il coraggio di creare una piccola attività di fabbro-ferraio. Da allora si è sviluppata, in particolare a partire dagli anni 60, sotto gli impulsi e lo spirito imprenditoriale di mio padre Efrem Regazzi, mantenendo un forte legame con il territorio, con i collaboratori e con i clienti. Questo crea un senso di responsabilità che va oltre il puro dato economico: ogni decisione ha un impatto sulle generazioni future, non solo sull’azienda di oggi.
Quale è la sua preoccupazione più grande in relazione al futuro aziendale familiare?
La principale preoccupazione è garantire continuità in un contesto sempre più complesso e competitivo. Ogni generazione si confronta con sfide diverse rispetto a quelle precedenti e il rischio è quello di rimanere ancorati a modelli che hanno funzionato in passato ma che oggi non sono più adeguati. La sfida è quindi evolvere e adattarsi ai cambiamenti senza perdere l’identità e i valori che ha permesso all’azienda di crescere e consolidarsi nel tempo.
Cosa rende più facile la gestione di un’impresa grazie alla famiglia?
La fiducia reciproca. In un’impresa di famiglia esiste una conoscenza profonda delle persone, delle loro competenze e delle loro motivazioni. Questo si traduce in un legame profondo con l’azienda che nasce spesso fin da giovani: conoscere l’impresa “dal basso”, dalla produzione ai cantieri, permette di comprenderne davvero il valore. Ciò permette anche decisioni rapide, una grande coesione nei momenti difficili e una visione condivisa degli obiettivi a lungo termine. Inoltre, il senso di appartenenza favorisce un forte impegno personale e una cultura aziendale solida.
Cosa rende più complesso e difficile la gestione di un’impresa a causa della famiglia?
Il confine tra sfera professionale e privata può diventare sottile. Le dinamiche familiari, se non gestite con chiarezza, rischiano di influenzare le decisioni aziendali e, a volte, di creare tensioni. Per questo è fondamentale definire ruoli, responsabilità e regole condivise, così da preservare sia la serenità familiare sia l’efficienza dell’organizzazione.
Come ha vissuto il passaggio di azienda dalla generazione precedente alla sua e quando È avvenuto?
Il passaggio generazionale è avvenuto nel 2000, quando mio padre Efrem ha deciso che era arrivato il momento di affidarmi la guida dell’azienda. È stato un periodo tutt’altro che semplice. Da un lato la presenza inizialmente costante di mio padre, che faticava a staccarsi dall’attività che aveva caratterizzato gran parte della sua vita, dall’altro la diffidenza verso una nuova guida proveniente da un percorso professionale diverso. Sono stati anni turbolenti, ma estremamente formativi: una vera scuola di vita che mi ha rafforzato e dalla quale ho tratto insegnamenti preziosi.
Come viene preparata la futura generazione a riprendere la guida dell’azienda?
La preparazione avviene nel tempo, attraverso l’esperienza, la formazione e il confronto. Credo sia fondamentale lasciare ai giovani la libertà di seguire le proprie inclinazioni, senza imporre un percorso prestabilito. Ritengo importante che la futura generazione di un’azienda acquisisca competenze professionali solide, anche al di fuori dell’azienda, e che entri progressivamente nei ruoli operativi e decisionali. Chi desidera avvicinarsi all’azienda può farlo gradualmente, partendo anche da ruoli operativi o da un apprendistato. L’importante è che la scelta nasca da una reale motivazione e non da un obbligo familiare.
Teme la prossima successione della sua azienda? A quali condizioni sarebbe disposto/a vendere l’azienda al di fuori della famiglia?
Più che timore, la successione richiede pianificazione e consapevolezza. Se esistono le condizioni per una continuità familiare sana e competente, questa rimane la soluzione preferita. L’ipotesi di una vendita al di fuori della famiglia verrebbe presa in considerazione solo se fosse l’opzione migliore per garantire la stabilità dell’azienda, la tutela dei collaboratori e la continuità del progetto industriale.
Il Ticino è un cantone…. Per imprese di famiglia?
Il Ticino è storicamente un cantone favorevole alle imprese di famiglia, grazie alla forte cultura imprenditoriale e al legame con il territorio. Molte aziende sono cresciute partendo da realtà artigianali, trasformandosi nel tempo in realtà industriali strutturate, come è avvenuto anche per il Gruppo Regazzi. Allo stesso tempo, il contesto richiede oggi un alto livello di professionalizzazione per restare competitivi.
Quale tema è più urgente da affrontare: la crescente burocrazia o le condizioni quadro fiscali?
Entrambi sono temi rilevanti, ma la crescente burocrazia rappresenta oggi una sfida particolarmente sentita. Richiede tempo, risorse e competenze che sottraggono energie allo sviluppo dell’attività principale. Condizioni quadro chiare, stabili e proporzionate, anche a livello fiscale, sono fondamentali per permettere alle imprese di concentrarsi sull’innovazione e sulla creazione di valore. Da questo punto di vista, penso di poter dire che abbiamo ancora potenziale di miglioramento…
Come siete organizzati a livello di governance (patti di famiglia, consiglio di famiglia, contratti successori) e come gestite la governance (riunioni regolari di famiglia/azionisti, eventi particolari degli azionisti membri attivi e non)?
Nel tempo abbiamo lavorato per strutturare una governance chiara, che distingua i ruoli familiari da quelli aziendali. A tale scopo è stato stipulato un patto parasociale. Questo include regole condivise tra gli azionisti, momenti di confronto regolari e una gestione professionale dell’impresa. L’obiettivo è garantire trasparenza, continuità e una visione comune, coinvolgendo in modo equilibrato sia i membri attivi sia quelli non operativi della famiglia.
Regazzi SA
Ragione sociale: Società anonima
Anno di fondazione: 1946
Fondatore/i: Roberto Regazzi
Generazione alla guida dell’azienda: 3a
Numero di collaboratori 145 (di cui 10 apprendisti)
Data dell’ultima successione: 2000
Descrizione dell’attività: Lo sviluppo, la progettazione, la produzione industriale, l’assemblaggio, la lavorazione, la consulenza, la vendita, la commercializzazione e l’installazione di prodotti e accessori nell’ambito delle schermature solari, indirizzati all’isolamento luminoso, termico, acustico, al risparmio energetico, alla protezione dagli agenti atmosferici e alla sicurezza di edifici ed altri spazi ad uso residenziale, commerciale o industriale nonché la prestazione dei correlati servizi di manutenzione e riparazione