La progettazione di una buona corporate governance richiede innanzitutto di compiere scelte consapevoli relativi agli organi di governo e alla struttura proprietaria dell’impresa.
Il primo nodo riguarda il ruolo del Consiglio di amministrazione (CDA), che costituisce il principale meccanismo di indirizzo e controllo del management. Una governance efficace presuppone una chiara delimitazione dei compiti del CdA: esso deve assumere le decisioni strategiche fondamentali e, al tempo stesso, selezionare, incentivare e valutare il top management, in particolare il CEO. Ulteriori scelte determinanti attengono alla composizione e al funzionamento del board. Occorre stabilire il numero e le competenze dei consiglieri, il grado di indipendenza rispetto al management e alla proprietà, l’eventuale separazione tra Presidente e CEO, nonché la presenza di comitati interni in grado di approfondire le materie più sensibili.
Sul piano della struttura proprietaria, la scelta tra azionariato diffuso e proprietà concentrata incide profondamente sull’assetto di governo. L’impresa a proprietà diffusa favorisce la raccolta di capitali e una più netta separazione tra proprietà e gestione, ma è maggiormente esposta al rischio di discrezionalità manageriale; l’impresa con azionista di riferimento, invece, tende a ridurre il conflitto tra proprietà e management grazie alla presenza di un soggetto con incentivi forti a monitorare direttamente l’operato dei vertici, pur potendo generare tensioni con gli azionisti di minoranza. Non esiste un modello intrinsecamente superiore: la configurazione più efficace dipende dal contesto istituzionale, dal grado di tutela legale degli investitori e dallo sviluppo dei mercati finanziari.
Un focus particolare merita il caso delle aziende familiari, che rappresentano una forma tipica di proprietà concentrata. In tali imprese, la sovrapposizione tra proprietà, governo e talvolta gestione riduce in modo significativo il tradizionale problema di agenzia tra azionisti e manager, poiché l’imprenditore o la famiglia di controllo ha un interesse diretto alla creazione di valore nel lungo periodo. Le evidenze mostrano come molte imprese familiari abbiano manifestato una maggiore resilienza nelle fasi di crisi, grazie a una più elevata propensione alla capitalizzazione, a scelte finanziarie prudenti e a un orientamento strategico di lungo termine, spesso accompagnato da attenzione al capitale umano. Tuttavia, tale configurazione presenta anche criticità: ambiguità dei ruoli, possibile confusione tra interessi familiari e societari, rischi di espropriazione delle minoranze e minore trasparenza decisionale. La sfida della governance nelle aziende familiari consiste dunque nel coniugare i vantaggi dell’unità proprietaria e della visione di lungo periodo con meccanismi di professionalizzazione, apertura e controllo che riducano i conflitti e rafforzino la credibilità verso investitori e stakeholder esterni.
I modelli di governance delle aziende familiari associate ad AIF
Le aziende familiari ticinesi sono per il 37% alla seconda generazione, per il 36% circa alla terza generazione e per il 27% circa sono alla quarta generazione o oltre[1]. Nelle aziende familiari ticinesi associate ad AIF l’identificazione tra famiglie e aziende è piuttosto marcata e spesso, ovvero nel circa 90% dei casi, riconducibile ad un’unica famiglia proprietaria. Il 58% delle aziende ha un consiglio di amministrazione (CDA) composto esclusivamente da familiari e solo il 15% ha un CDA con una maggioranza di membri esterni. I soci e membri delle famiglie proprietarie hanno un ruolo importante nell’operatività; infatti, nel 60% dei casi i familiari lavorano per l’azienda, anche se non hanno ruoli di direzione.
Le caratteristiche della governance, ed in particolare la composizione del consiglio di amministrazione hanno un impatto diretto sulle performance aziendali. L’introduzione di membri esterni nel consiglio di amministrazione può contribuire a migliorare la trasparenza e la professionalità nella gestione. La leadership condivisa tra i membri della famiglia può ridurre i conflitti, favorendo una maggiore coesione e migliorando il processo decisionale. L’adozione di protocolli familiari, come il patto di famiglia, e codici di condotta aiuta a definire ruoli e responsabilità, regolando le interazioni tra la famiglia e l’impresa.
Le aziende associate ad AIF hanno gestito in modo proattivo il rapporto tra famiglia e azienda. Il 27% delle aziende ha un patto di famiglia, circa il 34% ha un patto parasociale tra gli azionisti, poco meno del 19% ha considerato di formalizzare le regole di entrata e di uscita dei familiari nell’azienda.
La relazione tra successione e performance aziendale è stata oggetto di numerosi studi, con risultati non sempre allineati. Il successo del processo di trasmissione imprenditoriale dipende non solo dalla preparazione del successore, ma anche dalla capacità dell’impresa di mantenere la continuità strategica. Una successione ben pianificata e un successore adeguatamente formato possano portare a una rinnovata energia imprenditoriale e maggiore innovazione. Nel passaggio generazionale, la governance aziendale subisce inevitabilmente una ridefinizione e il successo della transizione dipende dalla capacità dell’impresa di adattare le proprie strutture di governance alle nuove necessità.
Sul tema delle successioni imprenditoriali le aziende dell’AIF sembrano essere discretamente posizionate. Il 46,2% delle imprese ha già sviluppato un piano di successione, mentre il 13,8% ha completato la transizione negli ultimi dieci anni. Tuttavia, il 40% delle aziende non ha ancora definito chiaramente il futuro in termini di successione, con il 26,2% che non ha individuato un successore. Tra le imprese che hanno predisposto un piano di successione, il 67% ha chiarito gli aspetti fiscali legati alla successione.
Una buona governance non deve essere concepita come un insieme statico di regole formali, ma come un sistema dinamico di equilibri capace di sostenere la crescita nel tempo, prevenire conflitti e rafforzare la credibilità dell’impresa verso tutti gli stakeholder. Per le imprese, e in particolare per quelle familiari, ciò implica alcune raccomandazioni operative chiare: definire con precisione ruoli e responsabilità tra proprietà, Consiglio di amministrazione e management; evitare sovrapposizioni tra sfera familiare e sfera aziendale; introdurre meccanismi di professionalizzazione del board, anche attraverso la presenza di amministratori indipendenti e competenze esterne; formalizzare processi di pianificazione strategica, controllo e valutazione delle performance; adottare sistemi di remunerazione coerenti con obiettivi di lungo periodo; e pianificare con anticipo il passaggio generazionale. Le imprese familiari, in particolare, dovrebbero valorizzare i propri punti di forza, visione imprenditoriale, orientamento di lungo periodo, coesione proprietaria, mitigandone al contempo le criticità mediante trasparenza, apertura al confronto e tutela effettiva delle minoranze. Solo un assetto di governance chiaro, credibile e coerente con la fase di sviluppo dell’impresa consente di attrarre capitali, trattenere talenti, gestire la complessità crescente e trasformare la continuità familiare in un reale vantaggio competitivo duraturo.
La sfida della continuità passa per una buona governance
La maggior parte delle imprese familiari ticinesi si colloca tra la seconda e la terza generazione, una fase particolarmente delicata in cui la definizione di processi di successione strutturati e pianificati diventa un fattore determinante per garantire la continuità aziendale e la stabilità del sistema famiglia-impresa. In questo stadio evolutivo, aumentano la complessità organizzativa, la pluralità degli attori coinvolti e il rischio di conflitti, rendendo necessario un approccio più formale e consapevole alla gestione del passaggio generazionale. Il messaggio centrale che emerge sia dall’analisi della letteratura sia dall’evidenza empirica relativa al contesto ticinese è che le imprese familiari devono considerare in modo congiunto i temi della governance e della successione imprenditoriale. In particolare, la successione non può essere interpretata come un evento isolato o meramente operativo, ma deve essere inserita all’interno di un più ampio assetto di governance che definisca ruoli, regole decisionali, meccanismi di coordinamento tra famiglia e impresa e strumenti di gestione dei potenziali conflitti. Solo attraverso questa visione integrata è possibile sostenere nel tempo l’equilibrio tra continuità dei valori familiari, efficacia manageriale e capacità di adattamento strategico, elementi essenziali per la sopravvivenza e lo sviluppo delle imprese familiari lungo le diverse generazioni.
L’adozione di modelli di governance evoluta, con consiglieri esterni alla famiglia e l’adozione di top management team con manager professionisti, specialmente nelle imprese di maggiori dimensioni, rappresenta un segnale incoraggiante per le imprese familiari ticinesi. Il passaggio da un controllo accentrato a una gestione più aperta e strutturata favorisce la resilienza e la capacità di adattamento in un contesto competitivo in rapida evoluzione. La formazione di top management team costituiti da membri della famiglia proprietaria e manager professionisti, con un’adeguata ripartizione delle responsabilità e l’implementazione di processi decisionali condivisi, può mitigare i conflitti e migliorare la qualità delle decisioni. La co-conduzione consente una configurazione della governance più efficace con effetti diretti sulla crescita sostenibile delle aziende familiari.
L’introduzione del family advisory board rappresenta una scelta di governance che sta conoscendo una diffusione crescente nelle imprese familiari, in particolare nell’ambito dei processi di continuità generazionale e dell’implementazione dei patti di famiglia. In questi contesti, caratterizzati da elevata complessità relazionale, patrimoniale e strategica, le famiglie imprenditoriali avvertono sempre più l’esigenza di dotarsi di strumenti capaci di supportare decisioni informate, prevenire conflitti e accompagnare nel tempo l’evoluzione dell’impresa e della famiglia stessa.
Il family advisory board si configura come un organo consultivo non decisionale, composto prevalentemente da esperti esterni e indipendenti, selezionati per le loro competenze multidisciplinari in ambiti rilevanti per il family business, quali: governance, strategia, diritto societario e successorio, fiscalità, gestione dei patrimoni familiari. La presenza di membri esterni consente di apportare una prospettiva neutrale e professionale, favorendo un approccio più strutturato e razionale ai processi decisionali, spesso influenzati da componenti emotive e familiari.
In particolare, nell’ambito dei patti di famiglia, il family advisory board svolge un ruolo importante nel facilitare il dialogo tra le diverse generazioni, supportare la definizione di regole condivise e garantire coerenza tra obiettivi familiari e strategie aziendali. Esso contribuisce inoltre a rafforzare la qualità della governance, promuovendo trasparenza, accountability e una visione di lungo periodo orientata alla sostenibilità e alla continuità del valore socio-economico del sistema famiglia-impresa.
Il passaggio generazionale rimane la sfida centrale per le aziende familiari. La sua gestione richiede un approccio strategico che coinvolga l’intera famiglia e le figure chiave dell’organizzazione.
Per affrontare questa sfida in modo proattivo, è possibile identificare alcune best practice da cui derivano delle linee guida per le decisioni aziendali:
- introdurre processi formalizzati che identifichino per tempo i futuri leader, prevedano percorsi di formazione manageriale e garantiscano una transizione graduale delle responsabilità;
- costituire consigli di amministrazione o comitati consultivi che includano membri indipendenti, in grado di portare visione strategica, competenze specialistiche e capacità di mediazione;
- investire nella formazione dei membri della famiglia per prepararli ai ruoli di ownership consapevole, favorendo un approccio imprenditoriale di lungo periodo;
- collaborare con associazioni di categoria, università e centri di ricerca per attrarre capitale umano qualificato, know-how e risorse finanziarie, elementi fondamentali per l’innovazione;
Queste azioni possono contribuire a consolidare la continuità aziendale e a rafforzare il ruolo delle imprese familiari come pilastri dell’economia ticinese. La combinazione di radicamento territoriale, apertura ai mercati internazionali e governance evoluta costituisce la leva per garantire non solo la sopravvivenza, ma anche la crescita di queste imprese nelle generazioni future.
Bibliografia
Garzia C., Bedolla M. (2025), Le aziende familiari nel Canton Ticino. Modelli di business, governance e sfide strategiche. LUGANO: Fontana Edizioni, ISBN: 9788881918263
Minichilli, A., Brogi, M., & Calabrò, A. (2016). Weathering the storm: Family ownership, governance, and performance through the financial and economic crisis. Corporate Governance: An International Review, 24(6), 552-568.
Thomsen, S., & Pedersen, T. (2000). Ownership structure and economic performance in the largest European companies. Strategic management journal, 21(6), 689-705.
Zattoni, A. (2020). Corporate Governance: How to Design Good Companies. Egea. Isbn: 978-88-85486-93-5.
Zona, F., Quarato, F., & Cambrea, D. R. (2025). Agent-Agent Conflict: Outside Directors and Co-CEOs in Family Firms. Family Business Review, 38(2), 121-148.
[1] Nel corso del 2023 l’AIF ha condotto un’indagine qualitativa mediante questionario, sui propri associati che ha permesso di raccogliere informazioni sui modelli di business, le scelte di governance e il passaggio generazionale nelle imprese familiari ticinesi. I risultati sono raccolti nella seguente pubblicazione: Garzia C., Bedolla M. (2025), Le aziende familiari nel Canton Ticino. Modelli di business, governance e sfide strategiche. LUGANO: Fontana Edizioni, ISBN: 9788881918263
Articolo a cura di:
Domenico Cambrea, Professore Associato di Economia Aziendale presso l’Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia Research Fellow Cattedra AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari (Bocconi University)
Carmine Garzia, Professore Ordinario in Strategia Aziendale e Imprenditorialità presso la SUPSI Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana