A tu per tu con Flavio Soresina, titolare della Ligo Electric SA, un’azienda di famiglia, membro di AIF Ticino, alla seconda generazione che, tra le altre cose, produce i celebri asciugacapelli Valera, ormai conosciuti in tutto il mondo.
| Ligo Electric SA Anno di fondazione: 1955 a Milano, dal 1978 in Ticino Fondatore/i: Gustavo Soresina Generazione alla guida dell’azienda: seconda Numero di collaboratori: 65 Data dell’ultima successione: 2000 Descrizione dell’attività: fabbricazione apparecchi elettrici per la cura dei capelli |
1. Cosa contraddistingue, a suo avviso, un’azienda di famiglia da un’azienda “normale”?
Un’azienda di famiglia, come Ligo Electric SA, ha una forte identità e valori tramandati di generazione in generazione, come la qualità e l’innovazione, ispirati dal fondatore e nostro papà Gustavo Soresina e sua moglie Helga. La coesione familiare, il commitment col territorio e la continuità sono maggiormente nel focus rispetto a un’azienda “normale”, che può essere guidata da obiettivi finanziari a breve termine.
2. Qual è la sua preoccupazione più grande in relazione al futuro aziendale familiare?
La preoccupazione principale è mantenere l’equilibrio tra tradizione e innovazione per restare competitivi. È essenziale assicurare la continuità del controllo familiare e formare leader tra i giovani della famiglia per assicurare la continuità aziendale. Inoltre, è importante affrontare le sfide di un mercato in continua evoluzione, garantendo una gestione armoniosa e sostenibile.
3. Cosa rende più facile la gestione di un’impresa grazie alla famiglia?
La gestione familiare facilita la comunicazione diretta con gli stakeholder, portando a decisioni rapide e coese. La fiducia reciproca riduce i rischi di conflitti e crea un ambiente di lavoro stabile, favorendo l’innovazione e la crescita continua dell’azienda.
4. Cosa invece rende più complesso e difficile la gestione di un’impresa a causa della famiglia?
Le dinamiche familiari possono creare difficoltà nel separare la vita personale da quella lavorativa, portando a conflitti di interesse e resistenze al cambiamento. Le decisioni possono essere influenzate da rapporti personali, creando tensioni nella gestione efficace. La successione richiede attenzione e sensibilità, poiché è fondamentale gestire le aspettative e le ambizioni personali.
5. Come ha vissuto il passaggio di azienda dalla generazione precedente alla sua e quando è avvenuto?
Io e mio fratello Claudio siamo entrati in azienda rispettivamente nel 1978 e nel 1976, iniziando con ruoli semplici e facendo anni di “gavetta”. Nel tempo, abbiamo assunto ruoli di maggiore responsabilità, affiancando i genitori e, infine, sostituendoli alla guida. Questo passaggio è avvenuto in modo progressivo e naturale, garantendo continuità nella visione e nei valori aziendali.
6. Come viene preparata la futura generazione a riprendere la guida dell’azienda?
La futura generazione si prepara con esperienza pratica e formazione accademica. I figli di Claudio e i miei completano attualmente gli studi e, nel tempo libero, svolgono praticantati in azienda per acquisire le prime competenze aziendali.
7. Teme la prossima successione della sua azienda? A quali condizioni sarebbe disposto/a vendere l’azienda al di fuori della famiglia?
La successione è critica, ma una preparazione attenta riduce le incertezze. L’eventuale mancanza di successori validi potrebbe portare a considerare la vendita a terzi. Venderei solo se fossero garantiti i valori aziendali e il benessere dei collaboratori, assicurando che il nuovo proprietario condivida la nostra visione e i nostri valori.
8. Il Ticino è un cantone…. per imprese di famiglia?
Il Ticino, come il resto della Svizzera, offre vantaggi come stabilità politica, fiscalità competitiva e qualità della vita, ma si caratterizza per costi elevati di vita e salari. È strategico per il Ticino massimizzare il rapporto tra salari e costo della vita, senza però aumentare i salari attuali (non è sostenibile per le nostre imprese di frontiera riferirsi ai salari di Zurigo!), ma contenendo o riducendo il costo della vita, in modo da aumentare il potere di acquisto dei salari ticinesi ed essere attrattivi per i nostri giovani e per la indispensabile manodopera dalla Lombardia.
Il supporto alle aziende familiari non è particolarmente incisivo. Per erogare aiuti all’innovazione, per esempio, il Ticino impone requisiti troppo rigidi in termini di salari minimi e numero di collaboratori residenti. La manodopera indigena è scarsa, quindi è inevitabile ricorrere a manodopera frontaliera.
9. Quale tema è più urgente da affrontare: la crescente burocrazia o le condizioni quadro fiscali?
Affrontare la burocrazia favorirebbe un ambiente imprenditoriale più dinamico, permettendo alle aziende di concentrarsi sull’innovazione e sul miglioramento continuo. Le condizioni fiscali andrebbero poi migliorate ulteriormente per favorire gli investimenti in azienda e nel territorio.
10. Come siete organizzati a livello di governance (patti di famiglia, consiglio di famiglia, contratti successori) e come gestite la governance (riunioni regolari di famiglia/azionisti, eventi particolari degli azionisti membri attivi e non)?
La governance è gestita attraverso patti di famiglia e contratti successori che definiscono ruoli e responsabilità. Organizziamo riunioni regolari della famiglia per discutere strategie e risolvere conflitti. Eventi speciali coinvolgono tutti i membri, mantenendo un forte legame con l’azienda e allineando tutti con la visione aziendale. Questo approccio facilita la transizione della leadership e mantiene la coesione familiare, assicurando una gestione condivisa e trasparente.
