A tu per tu con Mirko Audemars, titolare di R. Audemars SA, un’azienda di famiglia, membro di AIF Ticino, alla quinta generazione attiva specializzata nella produzione di componenti elettromeccanici di alta precisione.
Cosa contraddistingue, a suo avviso, un’azienda di famiglia da un’azienda “normale”?
La differenza principale è il legame tra impresa e persone. In un’azienda di famiglia non si lavora soltanto per un risultato economico, ma anche per dare continuità a una storia, a un nome e a dei valori tramandati, come la lealtà. Questo crea una responsabilità più profonda, che va oltre il business.
Quale è la sua preoccupazione più grande in relazione al futuro aziendale familiare?
La preoccupazione maggiore è garantire continuità generazionale, scalabilità, cioè una crescita strutturata e sostenibile, ed innovazione allo stesso tempo. In un settore altamente competitivo come il nostro, il rischio è fermarsi o essere frenati da un sistema inefficiente che fa perdere lo spirito imprenditoriale che ha reso l’azienda ciò che è oggi.
Cosa rende più facile la gestione di un’impresa grazie alla famiglia?
La famiglia porta un forte senso di appartenenza e costruisce un capitale di fiducia che non si improvvisa. Le decisioni, anche difficili, poggiano su una visione di lungo termine, dando stabilità e coraggio agli investimenti. In questo contesto, la lealtà assume un significato profondo: è dedizione verso l’azienda e verso i membri della famiglia coinvolti, con l’impegno a lavorare per il successo di noi tutti più che per guadagni immediati individuali.
Cosa rende più complesso e difficile la gestione di un’impresa a causa della famiglia?
La sovrapposizione tra legami affettivi e ruoli aziendali rappresenta una sfida significativa. Le interazioni tra ambito professionale e personale possono generare complessità: la principale criticità consiste nell’evitare che le relazioni personali influenzino le decisioni aziendali. Divergenze non adeguatamente gestite rischiano di intensificarsi, compromettendo sia l’efficacia professionale che sull’equilibrio familiare.
Come ha vissuto il passaggio di azienda dalla generazione precedente alla sua e quando è avvenuto?
Il passaggio è avvenuto nel 1999, attraverso un manager di esperienza, in modo graduale. Ho avuto il privilegio di avere mio padre Flavio come riferimento: il confronto non è sempre stato facile, ma sicuramente arricchente. È stata una transizione che ha permesso di consolidare la continuità: dalla tradizione orologiera alla diversificazione, all’espansione internazionale fino alla concentrazione nel settore medicale di oggi. È stata una transizione ricca di responsabilità: non solo assumere la guida, ma farlo portando avanti una tradizione e trasformarla per affrontare nuove sfide globali.
Come viene preparata la futura generazione a riprendere la guida dell’azienda?
La preparazione non si impone, ma si costruisce. I miei figli stanno seguendo percorsi scolastici e di vita autonomi all’estero, per poi scegliere liberamente se entrare in azienda. Credo che la vera formazione avvenga nel crescere a contatto con i valori dell’impresa più che in riunioni formali. Se decideranno di assumersi questa responsabilità, potranno farlo con una prospettiva internazionale, basata su valori come lealtà e buona fede.
Teme la prossima successione della sua azienda? A quali condizioni sarebbe disposto a vendere l’azienda al di fuori della famiglia?
Non temo la successione, purché sia gestita con chiarezza e rispetto. Oggi l’impegno è condiviso con un team forte e motivato, orientato a consolidare i risultati raggiunti e a renderli scalabili per il futuro. Nella vita di un’impresa ci sono fasi vincenti e momenti più difficili, ma la forza del gruppo sta nella capacità di affrontarli insieme. Quanto a una possibile vendita, non è qualcosa che considero, ma come imprenditore so che, in circostanze particolari, ogni opzione va valutata nell’interesse dell’azienda e dei collaboratori. Così intendiamo costruire un percorso che non guardi solo alla crescita, ma anche alla continuità generazionale.
Il Ticino è un cantone…. Per imprese di famiglia?
Il Ticino è un cantone con grande tradizione di imprese familiari, ma che oggi si confronta con sfide legate a competitività, fiscalità e accesso ai talenti. Le imprese familiari sono una spina dorsale dell’economia, ma hanno bisogno di condizioni favorevoli per continuare a investire. Le imprese di famiglia sono orgogliosamente legate al loro contesto e vogliono crescere insieme ad esso, contribuendo in modo concreto e sociale, ma non a qualsiasi costo.
Quale tema è più urgente da affrontare: la crescente burocrazia o le condizioni quadro fiscali?
Sia la burocrazia sia le condizioni quadro hanno un impatto sulle imprese, specialmente quelle familiari. La burocrazia incide sul lavoro quotidiano e sulla rapidità delle decisioni. Le imprese di famiglia non chiedono scorciatoie, ma la possibilità di lavorare serenamente entro regole chiare e stabili, che non appesantiscano la loro ricerca di efficienza e agilità. In questo senso, guardo con attenzione a iniziative sul futuro come quella della GISO in votazione a novembre che vuole tassare del 50% successioni e donazioni. Se approvata, rischiamo concretamente di peggiorare l’attrattiva non solo del nostro cantone, ma di tutta la Svizzera, colpendo proprio chi crea valore e occupazione sul territorio, rischiando di introdurre incertezza proprio quando servirebbe stabilità e fiducia. È anche per questo che realtà come l’AIF sono fondamentali: per portare avanti la voce delle imprese familiari nei confronti delle istituzioni.
Come siete organizzati a livello di governance e come la gestite?
Abbiamo scelto un modello che unisce regole formali (statuti, accordi societari, contratti) e momenti informali. Sappiamo che non è sempre facile confrontarsi, ma crediamo che il valore di una governance familiare non stia nella rigidità, bensì nella capacità di guardare lontano. Ciò che conta davvero è mantenere viva una prospettiva di lungo periodo, in cui la continuità prevalga sui guadagni immediati e assicuri stabilità alle generazioni future. Un impegno che trova sostegno anche nell’AIF, l’associazione che aiuta le imprese familiari a confrontarsi e a crescere insieme.
| Ragione sociale: R. Audemars SA Anno di fondazione: 1898 Fondatore/i: Charles (Carlo) Audemars Generazione alla guida dell’azienda: Quinta Generazione Numero di collaboratori: 560 Data dell’ultima successione: 1999 Descrizione dell’attività: Azienda industriale specializzata nella produzione di componenti elettromeccanici di alta precisione, nata da una solida tradizione nell’orologeria. Forte delle competenze maturate in questo settore, ha ampliato le proprie attività sviluppando soluzioni oggi integrate in dispositivi medicali che salvano vite, motivo di grande orgoglio. Dalla sede storica di Verscio (ancora oggi esistente) l’azienda si è trasferita a Lugano, avviando poi uno sviluppo internazionale, sempre mantenendo salde radici familiari e un forte legame con il territorio. |